InHoReCa  in your country
SRBIJA
Hoteli
28.09.2018.

EDUKACIJA: ŠTA JE TO REVENUE MANAGMENT (RM

Ključni činilac uspešnog poslovanja

Autor: Jani Pušenjak, CRME
CEO of Infdata svetovanje d.o.o.
jani@infdata.com

Jedna do najboljih definicija upravljanja prihodima (revenue managment ili RM) govori o tome da je potrebno da pravom klijentu u pravom času ponudite pravi proizvod po pravoj ceni. Ova definicija na prvi pogled izgleda veoma jednostavno, ali predstavlja složen proces odlučivanja gde na osnovu informacija, iskustva ili čak osećaja pokušavamo da odredimo nivo potražnje (demand) i prilagodimo ponudu (supply).

Prvi koncept RM zabeležen je sedamdesetih godina dvadesetog veka u avio-industriji. Avio-kompanije su bile prinuđene da zbog deregulacije tržišta eksperimentišu sa novim pristupom zarad sve češćih cenovnih ratova. Uspešne avio-kompanije su na taj način optimizovale prihode kombinacijom uslova prodaje i striktnom kontrolom economy ponuda, zadržavajujući na taj način tržišni udeo i preživljavajući na tržištu.

Ova praksa RM se proširila na druge industrije, ali se zbog specifičnih uslova poslovanja upotreba RM razlikuje od primera do primera. Zajednička karakteristika svih industrija jeste da mogu unaprediti svoje poslovanje uvođenjem RM, jer postoji potreba za taktičkim upravljanjem potražnjom, postoje tehnologija i poslovna kultura koje omogućavaju ovu implementaciju.

RM u hotelskoj industriji
Hotelska industrija je jedna od prvih koja je sledila primer avio-kompanija, tako da je uvođenje RM postalo jedno od ključnih činilica uspešnog poslovanja svakog hotela. Stoga, danas postoji veliki broj stručne literature na temu RM u hotelima, a vidljiv je i napredak zahvaljujući novim tehnologijama, stalnim promenama i diferencijaciji praktičnih pristupa.

Ključne komponente bez kojih RM ne bi mogao da funkcioniše su: odgovarajuća poslovna organizacija i kultura, poznavanje ekonomskih prilika na mikro i makro nivou, pripreme i praćenje strateških politika u segmentu cena i ponude, poslovna analitika i adekvatna upotreba novih komunikacionih kanala (mobilne i društvene mreže i slično).

Prva i verovatno najteža komponenta implementacije RM je pravilno uspostavljanje organizacione strukture i poslovne kulture. Revenue menadžer mora biti nužno deo najvećeg rukovodstva, mora učestvovati u postavljanju ključnih poslovnih strategija i donošenju strateških odluka.

Bonnie Buckhiester je na leto 2012. za reviju HotelExecutive podelio razvoj hotelskih revenue menadžera na prvu, drugu i treću generaciju. Ako prvu generaciju predstavljaju rukovodioci operativnih odeljenja koji se pored redovnog rada bave i kontrolom cena, rezervacija i inventara, drugu generaciju čine analitičari, zagriženi ljubitelji brojki (number nerds) koji imaju sposobnost prikupljanja podataka, upotrebe statističkih metoda i pružaju detaljne informacije rukovodećim ljudima i vlasnicima. Jedan od neželjenih efekata ove generacije je često nesporazum i konflikt sa drugim odeljenjima, uglavnom sa ljudima iz prodaje i marketinga zbog različitog načina razmišljanja i tumačenja informacija.

Iako ova generacija i dalje većinom dominira u RM, Buckhiester predstavlja treću generaciju - profesionalce, koji su sposobni da uspešno kombinuju najbolje karakteristike prve dve generacije. Međutim, pronalazak takvog profila stručnjaka je mnogo teži proces nego što je to pronaći nekog iz prve i druge generacije. Profil stručnjaka treće generacije zahteva komplementarne veštine i lične osobine koje se izuzetno teško nalaze kod ljudi.

Jedan od primera je potreba za istovremenom obradom podataka na strateškim i taktičkim nivoima. U prvom primeru možemo govoriti o zadacima procene tržišne pozicije, identifikaciji trendova, poređenju sa konkurencijom, pripremi strategije prihoda i cenovnoj strategiji, prihvatanju kompromisa i usklađivanju različitih vrsta interesa, kao i prenošenju uspešnih odluka u organizacione jedinice.

U drugom primeru govorimo o RM veštinama na taktičkom nivou. One omogućavaju implementaciju usvojenih strategija kroz niz odluka zasnovanih na primeni RM metoda. Upravo na tom nivou se vidi ključna razlika između RM, s obzirom na primenu različitih metodologija od predviđanja, pripreme i kontrole cenovne politike, nadzora nad inventarom i uključivanja posebnih ponuda do izrade poslovnih analiza i obračuna različitih KPI-ja.

Monitoring učinka
U hotelskoj industriji najviši standardni KPI čine prosečan prihod po prodatoj sobi (Average Daily Rate ili ADR), broj prodatih soba u odnosu na broj raspoloživih soba u odnosu na zauzeće (occupancy) i broj soba dostupnih za prodaju (Revenue per Available Room ali RevPAR).

Kako bi se najbolje utvrdio performans RM, najbolji pokazatelj je RevPar, iako je nedavno otvorena debata na temu dodatnih indikatora kao što su NRevPAR ili ProPAR, s obzirom na to da ovi indikatori pokazuju neke informacije koje RevPar ne prikazuje. Pored toga, vrlo važno je pomenuti i referentni benčmarking, gde pored apsolutne vrednosti RevPar-a i odabranim setom konkurencije (compset) mogu da se porede relativne performanse hotela kroz RGI (Revenue Generation Index) ili procentualne promene u tom indeksu. Na taj način može se saznati koliko je uspešan RM u hotelu u odnosu na konkurenciju.

Zaključak
Nije slučajno to što stručnjaci nazivaju RM umetnošću i naukom (art and science). Ukoliko se vratimo na gore pomenutu treću generaciju stručnjaka, upravo je kombinacija kontradiktornih ljudskih talenata (emocija sa jedne strane i inteligencije sa druge) hemija koja će omogućiti hotelima da koriste RM mnogo uspešnije na sve konkuretnijem tržištu.

-