InHoReCa  in your country
SRBIJA
Hoteli
19.12.2018.

EDUKACIJA: KLJUČNI INDIKATORI (KPI) ZA PRAĆENJE POSLOVANJA HOTELA

Važni za poslovne prognoze

Autor: Tjaša Telič Goršič
tjasa@bifin.si

Za evaluaciju efikasnosti i upoređivanje konkurentnosti u hotelima se koristi mnogo finansijskih i operativnih indikatora.

Razlikujemo strateške i operativne pokazatelje. Izbor strateških indikatora mora pratiti više aspekata poslovanja, osim očekivanja vlasnika i pozicioniranja na tržištu, i unutrašnju organizaciju i operativne procese. Operativni indikatori mogu nam pomoći kod evaluacije efektivnosti i efikasnosti, možemo meriti produktivnost, kvalitet, efikasnost troškova i prodajne uspehe.

Kod izbora indikatora najvažnije je da znamo koji su najvažniji ciljevi naše organizacije i da budu merljivi, pouzdani i uporedivi. Indikatori nam najviše koriste kad ih poredimo sa prošlim periodima, sa planiranim vrednostima, sa konkurencijom ili sa prosekom, koji važe u hotelskoj industriji.

Analiza indikatora u odnosu na prethodne periode i plan pokazuje nam da li radimo bolje, da li smo na pravom putu, da li postižemo strateške ciljeve. U poređenju indikatora sa konkurencijom moramo obratiti pažnju na izbor konkurentog skupa svojstava (COMP-SET-a). Hoteli moraju da budu slični po veličini, na sličnoj lokaciji, da imaju sličnu raspodelu prihoda, vlasničku strukturu, kapacitete, nivo usluge, vezu sa lancem… jer svaki od ovih kriterijuma utiče na prihode i troškove.

Kod analize indikatora, važno je da su oni dobro izabrani. Na primer, važno je da li imaju karakter fiksnih ili varijabilnih prihoda ili troškova. U hotelima ima manje fiksnih prihoda (npr. prihodi od najma), ali ima mnogo fiksnih troškova. Ovo su, na primer, troškovi osiguranja, porez na zemljište, fiksni deo troškova rada (osnovne plate zaposlenih s punim radnim vremenom), razne takse, članarine, pretplate itd.

Varijabilni prihodi i troškovi su oni koji zavise od obima poslovanja. Varijabilni prihodi zavise obično od broja prodatih soba, broja gostiju koji koriste ugostiteljske usluge i cene za prodatu sobu i uslugu. Varijabilni troškovi vezani za ovo su, na primer, troškovi čišćenja, pranja, troškovi hotelske kozmetike, itd. Za ugostiteljstvo najveći deo varijabilnih troškova odnosi se na troškove hrane i pića.

Neki troškovi imaju delimično fiksni i delimično promenljivi karakter. Tu imamo troškove radne snage (zaposleni i outsource radna snaga) i troškovi u vezi sa komunalnim uslugama (trošak vode, struja, grejanje, smeće...).

Prema karakteru prihoda i troškova, koriste se sledeće kalkulacije:
- Na prodatu sobu (per Occupied Room)
- Na raspoloživu sobu (per Available Room)
- Procenat od prihoda (Percentage of Revenue)
Kada analiziramo varijabilne prihode i troškove, obično se koriste kalkulacije na prodanu sobu, a za analizu fiksnih prihoda i troškova koriste se kalkulacije na raspoloživu sobu. Sve se može analizirati kao procenat prihoda, najbolje je da se uvek radi neka kombinacija.
Poređenje između različitih hotela zasnovano na apsolutnoj vrednosti pokazuje samo veličinu preduzeća, a ove gore navedene metrike se koriste za upoređivanje efikasnosti i efektivnosti.
Uzimajući u obzir brze promene koje se dešavaju u poslovnom svetu, izabrani KPI moraju da nam omoguće i prognoziranje. Tako bi predviđanje, zbog dinamike hotelske industrije, trebalo da se radi veoma često (mesečno) i za kraći vremenski period (3 meseca).
Da napomenem samo da moramo potpuno da shvatimo razliku između planiranja i predviđanja, odnosno prognoze (forecast).
Forecast nije mesečni budžet, nego je očekivana situacija u budućnosti (future actuals). Forecast je prognoza stvarnog stanja u odnosu na prošle događaje i planirane aktivnosti. Prema tome, prognoza treba da bude tačan rezultat stvarnih očekivanja. Budžet su željeni ciljevi, a forecast su očekivani rezultati. Prognoza nam omogućava da shvatimo da li i kako treba da promenimo planirane aktivnosti i resurse kako bismo dobili željene rezultate.
Za sobni deo najčešće se koriste indikatori za praćenje prodaje kao što su Market mix (po prihodima, broju prodatih soba), Available Rooms (broj razpoloživih soba), Rooms Occupied (broj prodatih soba), Occupancy (%), Guest Count (broj gostiju), Arrivals (broj prihoda), Average Lenght of Stay (prosečna dužina boravka), DOF (Double Occupancy Factor – prosečni broj gostiju po sobi).
Najvažniji indikator, koji se računa na prodatu sobu (per occupied room statistics) je ADR (Average Daily Rate – prosečna dnevna cena), ma da je za praćenje prodaje najbolji indikator RevPar (revenue per Available Room), koji nam pokazuje neku kombinaciju broja prodatih soba i cene (ADR). Na razpoloživu sobu računamo i Total RevPar (ukupni prihodi na razpoloživu sobu) i Profit (Departmental Profit per Available Room).
Troškove pratimo ili u odnosu na razpoloživu (Cost per Available Room) ili na zauzetu sobu (Cost per Occupied Room) i, naravno, u zavisnosti od prihoda (Percentage of Revenue). Kao postotak od prihoda računa se i profit (Deartmental Profit %).
U hotelima F&B sektor obično podrazumeva velike troškove i retko je profitabilan. Posebno u ovom delu zbog toga važno uspostavljanje pravih indikatora. U F&B sektoru pratimo prodajni mix, prihod po gostu (Average Check, Revenue per Cover), prihod na razpoloživo sedište (Revenue per Available Seat), broj gostiju (Number of Covers), materijalni trošak (Cost of Food and Beverage Sales % , margin), zalihe (Number of Days of Inventory on Hand).
U vezi sa prodajom koriste se i razni drugi indikatori (npr. Revenue per Group Room Sold, Banquet Revenue per Square Foot, In-Room Dining Revenue per Rooms Sold, Total F&B Revenue per available room) u zavisnosti od vrste i potrebe hotela.
Takođe je rejting gostiju sve važniji faktor u prodaji – rejting na društvenim medijima, gde se prati broj (review number), ocena (score) i procenat odgovora (response rate) za svaku pojedinačnu jedinicu u hotelu. Visina rejtinga utiče na visinu ADR-a ostvarenog putem OTA kanala, što posledično utiče na visinu RevPar-a.
Kod praćenja ostalih troškova upotrebljavaju se klasične kalkulacije (% od prihoda, na razpoloživu ili prodanu sobu), za sektor održavanja još broj grešaka registrovanih na recepciji i prosečno vreme za popravku.
Mnogi od ovih indikatora mogu se upotrebiti i kod implementacije sistema nagrađivanja zaposlenih, jer nam u kombinaciji sa indikatorima koji prate efektivno radno vreme pokazuju produktivnost, efektivnost i efikasnost segmenta hotela i zaposlenih.

O autoru
Magistar Tjaša Telič Goršič je finansijski stručnjak i savetnik za sektor kontrolinga. Diplomirala je na Ekonomskom fakultetu u Ljubljani. Na Ekonomsko – poslovnom fakultetu u Mariboru završila je magisterij u području kontrolinga u turizmu. Svoj profesionalni put započela je u preduzeću Kompas i radila je u njihovim predstavništvima u inostranstvu. Nakon toga radila je kao izvršna direktorka za kontroling, računovodstvo i finansije za celu grupaciju Kompas. Svoj profesionalni put i obrazovanje nastavlja kao samostalna savetnica za područje kontrolinga i finansija i područje uvođenja međunarodnih standarda izveštavanja u hotelskoj disciplini.Deo je management tima u City Hotelu i Hotelu Slon u Ljubljani, te u saradnji sa Društvom kontrolera Slovenije, koje deluje pod okriljem ICV (International Controller Verein) predaje u Školi kontrolinga. Poseduje i serfitikat Udruženja nadzornika Slovenije.

-